CTE y liderazgo

By on julio 30, 2020
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Revista Educarnos

Es el tercer día de trabajo de preparación previa para la fase intensiva del Consejo Técnico Escolar (CTE). La lectura y la repetición de las guías como centro de un proceso imaginario de formación de los líderes que coordinaran zonas escolares y escuelas, las dos concepciones por armonizar, la suspensión de la fase intensiva como escenario.

Ausencias y presencias conceptuales, pocas luces y muchas sombras, repetición del discurso que hace un año apuntaba a un horizonte hoy inexistente. Los equipos y los discursos no se reciclan a la velocidad necesaria de un modelo híbrido, de educación en línea sin conectividad generalizada; los cuadros exitosos de los exámenes de la reforma hoy tras el podium y cubrebocas no logran el nivel de comunicabilidad, ni clarifican el trayecto a caminar en el proyecto de formar en educación básica.

La encomiable actitud receptiva y participativa de docentes y directivos, la necesidad de trabajar juntos en la edificación de la nueva escuela en situación de emergencia sanitaria, el Recrea con empatía social real e inteligencia proactiva.

Arengar, delegar, responsabilizar, dialogar con voces unidireccionales verticales, la otredad fantasmagórica, la fase intensiva sistémica para salir del paso, las mismas voces, las mismas incertidumbres previas a la pandemia, la necesidad de escuchar el ruido, la institucionalización de protagonismos por el aparentemente democrático webinar.

El liderazgo académico aun por formarse, por fortalecerse, la retórica del diagnóstico sin datos ni hechos, la retórica pseudo literaria de la planeación prospectiva y del sueño, las referencias fuera de lugar, los errores de expresión oral de algunos expositores, los errores de expresión escrita de los redactores de las guías confusas, las láminas de power point sobrecargadas o invisibles, los colores de carnaval.

La necesidad de mejorar todos en pro de una educación de calidad en riesgo de crisis.

Una vez más, en materia de gestión escolar, coyuntura de pandemia incluida, la participación de los directores y directoras se torna central.
Escuchemos, convoquemos.

La unidad básica del sistema, la escuela en fase cero, la unidad institucional para que lleguen directamente los apoyos en la perspectiva y visión presupuestal de una cuarta transformación, de la Nueva Escuela Mexicana (NEM), de una refundación con esqueleto.

En el marco del trabajo formativo de los docentes en la fase intensiva del CTE, la escuela se convierte de nueva cuenta en la unidad organizativa de profesionalización. La agenda de la misma la establecen la SEP y la SEJ respectivamente con las guías en dos líneas. Conceptos e intenciones obesas para tan escaso tiempo.

Ojalá que en este ciclo escolar haya concurrencia en lo que fue el ciclo escolar anterior, un juego de estrategia y una armonización sólo declarativa.
Hace un año justamente en la ciudad de Acapulco, en reunión nacional de supervisores se propuso oficialmente la NEM con sus instrumentos de planeación escolar y de aula denominados respectivamente Programa Escolar de Mejora y Plan Individual de Trabajo.

Para la construcción de los mismos, el liderazgo académico de los directivos, el manejo de los datos y el conocimiento de la cultura de los centros de trabajo y la constitución de los equipos de trabajo es determinante.

Oficialmente se hizo una propuesta generalizada enfatizando nociones como las de autonomía responsable y conceptos aprehensibles de manera distinta como planeación estratégica y planeación prospectiva.

Hacen falta programas de formación de directivos y supervisores porque estos grupos tienen necesidades de actualización distintas.

Por ejemplo, la generación de directivos que ascendió a través de las aguas poco profundas, poco claras, de la reforma educativa peñista y el INEE, de 2015 a 2018 pueden tener habilidades digitales más consolidadas para atender la educación a distancia, la educación en línea o el modelo híbrido como se pretende gestionar el servicio en el próximo ciclo escolar.

Los directivos ascendidos antes de la reforma educativa por la vía escalafonaria, abundantes en años de servicio y con actitud de innovación lenta, presentan otro perfil y por ende de necesidades formativas que tal vez no se identifican oficialmente.

Las variable de género en la práctica directiva es otro aspecto sobre al que hay que diseñar alternativas. Los hombres y las mujeres hacen prácticas diferentes, aspectos tan básicos como presencia y articulación de equipos, dominios de los corpus conceptuales y metodológicos de esa nueva escuela o de esa comunidad de aprendizajes en y para la vida teñida de colores fuertes, tiene asimilación y acción operativa con brechas entre los dicho y hecho.

La variable años de experiencia en el servicio docente y en la función no se intervienen desde las políticas de formación de magisterio sino que configuran sustento para las listas de prelación en los cambios de los eternos nómadas del servicio educativo. El arraigo en la institución, dicese escuela o zona escolar tendría que tener una permanencia mínima de una cohorte para saber si la productividad de los consejos presididos por el director y el inspector respectivamente, transforman lo que recurrentemente se diserta.

Por inercia, por fuerza de gravedad, las palabras y los discursos caen como pelotas de ping pong al espacio de la escuela a través del directivo, a través del asesor técnico pedagógico, a través del supervisor en su ejercicio de acompañamiento a la práctica docente.

Pero el mensaje de origen no siempre tiene la estructura, la coherencia interna y el nivel de comunicabilidad necesario para mejorar lo que recurrentemente denominan colectivo, comunidad o materializar un sueño.

La pandemia nos pone en el arranque de un camino cuyo punto de llegada es poco menos que nebuloso.

¿Qué se quiere transformar en materia de práctica directiva y supervisora?

Las voces centrales del servicio educativo en la CdMx y en Guadalajara se han convertido en especialistas para invitar, reconocer y encomiar a la mejora, para sugerir, para invitar a la transformación de palabra.

El uso extensivo de las mediaciones virtuales informa cada día pero también desinforma de un día para otro, genera confusión, genera ruido e incomunicación como el caso de algunas guías de la propuesta Recrea elaboradas para la fase intensiva y que en un lapso de 24 horas tuvo dos versiones, ya no se diga la agenda sintetizada que propuso el encabezado de todas las sesiones con fecha 27 de julio; las versiones nacional y estatal de guías.

Para ejercer el liderazgo académico complementario al liderazgo administrativo, se requieren certezas, apoyos y capacidad de gestión y respuesta a la problemática, entre otros rubros, de los recursos humanos.

El sistema ha descargado en las funciones directiva y supervisora múltiples tareas entre otras, lo relativo a la integración del CTE y de zona.

Ser supervisor y ser director en una perspectiva de escuela con enfoque hacia la mejora requiere de un apoyo decidido de la autoridad inmediata y de programas de formacion transversales y longitudinales que rebasan la visión sesionista de fases intensivas con guías desorientadoras.

Julio es un mes de remembranza de la Ley General de Educación que cumple 27 años y que posiciona el concepto de liderazgo académico del directivo.

La reforma educativa peñista con continuidad en algunas entidades federativas a pesar de la NEM, propuso el reforzamiento de la figura de supervisión, reforma ahora en registro histórico de la educación o de eventual línea de investigación en materia de corrupción, según el senador Monreal.
Con todo y catecismo de perfiles, parámetros e indicadores tal reforzamiento sólo fue enunciativo.

La pandemia ha empujado a la autoridad en materia educativa hacia el modelo híbrido como alternativa: ausencial-presencial, vivencial-virtual.

Además de la necesaria agenda de formación en habilidades digitales, en este horizonte, se requiere fortalecer los equipos de trabajo en las escuelas para retornar a la normalidad y aplicar el protocolo de higiene necesario, se requiere también construir un modelo de gestión supervisora y directiva no presencial.
Se requiere integrar, redireccionar y comprender de que es muy particular el trecho a transitar en la formación de los líderes académicos que promuevan la construcción del PEMC y las comunidades de aprendizaje.

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